日立精益之路：創新管理模式實施精益生產
作者：管理員 | 發布時間：2014-07-18
在歷經了長久的傳統經營模式之后，要跳出禁錮轉變成為精益企業不可能一蹴而就，需要經歷漫長且曲折的準備期。
在全球化的競爭背景下，中國制造業若想擁有持久的競爭優勢和持續的發展，僅僅依靠低勞動力成本是不夠的。中國制造業的企業管理創新狀況和管理信息化水平，對中國能否實現從制造業大國到制造業強國的轉變具有決定性的影響。
精益生產是大勢所趨
從20世紀初期到現在，世界制造企業管理的技術發展和模式創新可劃分為20世紀初到60年代的傳統管理和20世紀70年代以后的現代管理兩個階段。在20世紀初期，企業競爭力主要體現在大批量生產、提高勞動生產率以及降低生產成本的能力上。20世紀60年代以后，隨著西方發達國家工業化進程的完成，企業間的競爭重點由數量轉向質量和品種，高質量、多品種逐漸成為企業間競爭制勝的關鍵要素。20世紀70年代以來，人們對服務、產品可靠性等方面的要求日益提高，以高質量、多品種和快節奏為目標的制造業企業管理模式成為企業增強競爭力、尋求生存和發展的必然之舉。世界各國針對大量生產模式的不足，對制造管理技術和模式進行了眾多創新，包括制造資源計劃(MRPⅡ)、準時化生產(JIT)、柔性生產(FMS)、精益生產、企業資源計劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、靈捷制造(AM)和大規模定制生產等。
這些管理模式創新和發展的趨勢是在滿足高質量、低成本目標的前提下最大程度地提高企業的靈活性和速度，盡可能保持大規模生產管理模式的高質量、高可靠性和低成本的優勢，最大可能地提高企業生產制造的品種適應性、市場快速反應性。
上海日立電器有限公司(簡稱上海日立)作為世界領先的空調壓縮機制造供應商，正在摸索和探討制造業企業管理的新趨勢、新思路，無論從大力推進企業文化的角度，還是從管理模式日趨信息化的角度來看，這都是拉近與世界先進制造業管理模式的一種嘗試和探索。
精益生產(Lean Production，LP)，又稱精良生產，就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它致力于改進生產流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時最大限度降低庫存。精益生產集準時化生產和柔性制造的優點于一體，在質量管理上貫徹6個西格碼的質量管理原則，不是依靠檢查，而是從產品開始設計時就把質量問題考慮進去，確保每一個產品只能嚴格地按照惟一正確的方式生產和安裝;在庫存管理上，體現了節約成本的原則，在滿足顧客需求和保持生產線流動的同時，做到了產成品庫存和在制品庫存最低;精益企業里員工被賦予了極大的權利，真正體現了員工當家作主的精神，并且企業人事組織結構趨于扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡，做到企業上下一條心。所有這一切都體現了降低成本、提高產品競爭力的要求。說精益生產是一種管理模式并不夠確切，它更應該被定義成一種全新的企業文化。它作為一種管理理念、企業文化滲透在生產的每個環節和細節中。在歷經了長久的傳統經營模式之后，要跳出禁錮轉變成為精益企業不可能一蹴而就，需要經歷漫長且曲折的準備期，也需要得到企業上下的一致認同和配合。可以說，推行精益生產是個大變革、大挑戰。
實施精益生產的現狀
正如管理一樣，精益生產并沒有固定的模式能適用于各種類型的企業。企業必須根據自身的企業文化和組織結構，以及人員的素質、行業特點、規模大小和經濟實力選擇適當的工具和方法進行有效的管理。上海日立根據目前的生產規模和企業文化，施行了以下幾種精益生產的工具和方法：
現場5S管理
“5S”是整理、整頓、清掃、清潔和素養這5個詞的縮寫，起源于日本。5S是創建和保持組織化、整潔和高效的工作場地的過程和方法，可以教育和養成良好“人性”習慣。上海日立定期設置專人監督、抽查生產現場的5S工作。
準時化生產(JIT)
準時化生產(Just in Time)，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。這種生產方式的核心是追求一種無庫存或使庫存達到最小的生產系統。
看板管理(Kanban)
Kanban是個日語名詞，表示一種掛在或貼在容器或一批零件上的標簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等。看板可以作為交流廠內生產管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息并可以反復使用。看板管理能減少生產的盲目性和生產秩序的混亂，以便消除一切無效勞動和資源的浪費;在生產過程中及時揭露各種矛盾，以便采取措施解決矛盾、改善質量和提高生產效率。
零庫存管理
把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在實施精益生產的企業里，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。上海日立的計劃部門對庫存有著嚴格的控制和管理，設定了用以應對設備故障或突發停機等的最低安全庫存，定期結合現場運作狀態對安全庫存數量進行調整，并將庫存資金周轉率作為公司重要的KPI指標，大力推行和嚴格貫徹零庫存的管理思想。
全面生產維護(TPM)
TPM是以全員參與的方式，創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和生產效率全面提高的目標。在上海日立，制造現場TPM表現為以下幾種方式：1)例行維修。操作工和維修工每天需要定期對機器進行保養。 2)預測性維修。利用測量分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。做到未雨綢繆，防患于未然。 3)預防性維修。為每一臺設備編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修記錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。4)立即維修。當有故障發生時，維修人員能召之即來，隨叫隨到，及時處理。
由于要實現精益生產，確保生產流程的連續，兩道工序之間已經最大程度降低了庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓。所以消除停機時間，對維持連續生產，真正實現精益有著重大的意義。
生產線平衡設計及單件流
為了實現“零”庫存，上海日立著力將傳統的批量生產排隊供應方式向單件生產流程轉變。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。上海日立為了實現單件生產流程和確保生產過程的流動性對生產線及工序排布做了大量的平衡設計。在不間斷的連續生產流程里，必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。合理地安排工作計劃和操作人員，避免一道工序的工作載荷忽高忽低。這些措施的目標是使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間相匹配。如果能夠嚴格按照單件產品生產時間組織生產，那產品的庫存自然就會降到最低限度。
深入推行精益生產
推行精益生產對于企業來說可謂一場革新，它不是某一個部門的事情，也不是一個短期的運動。在這種革新中，硬件的改造(如布局優化等)只占到30%，70%為軟環境的改善，包括組織支持、能力培養、氛圍形成和獎勵機制等等。精益生產方式的推進過程，就是一個創新企業文化沉淀的過程。革新并非速成之工，精益生產可比作為一門功夫。所謂功夫，就是要勤加練習，不是讀兩本書，搞個設備布局優化就叫做精益生產，欲速則不達。上海日立力圖打造世界級精益制造工廠，提倡制造精益“七個零”，即“零”不良、“零”災害、“零”浪費、“零”停滯、“零”故障、“零”庫存和“零”機種切換。上海日立在推行精益生產的革新之路上才剛剛啟程邁步，需要學習、借鑒并改善的不足為數不少。譬如：1)現場管理尚不到位。日常的5S管理比較注重形式，留于應對上級部門的檢查，尚未從員工意識上普及5S管理。生產管理標準化做得不夠，要么生產過程沒有標準化，要么標準不完善，制定不合理。設備保養機制形成，但執行力度不夠，設備故障較多，停機次數頻繁，總體利用率還沒達到理想目標。2)生產運作系統性不強。現場缺乏系統性的培訓，加之人員流動比較頻繁，操作人員的普遍素質不高，對精益的認識比較表層，部分人員生產理念落后，沒有形成以客戶訂單需求為中心的生產運作理念。在向精益生產模式轉變的過程中，傳統生產模式遺留的問題還未得到徹底的解決。諸如，中間在制品過多，占用了較大的資金和廠房空間，掩蓋了過程中的問題;系統反饋速度不及時，有延時的現象。3)企業上下對實施精益生產尚未形成共識，員工素養有待提高。只有上下統一認識，徹底貫徹精益的思想，才能避免執行力斷層、停留于表面的現象，融會貫通地將精益落實到實處。
為了提高精益生產的效率，提升企業形象，上海日立花費了很大的精力。
首先，上海日立把握制造企業管理的新趨勢，近年來投入了大量的資金用于企業內部及制造現場的信息化管理系統建設。目前采用信息化技術是實現精益生產的一個重要途徑，信息技術與制造技術的融合將進一步給制造技術帶來巨大的、革命性的變化。信息技術的應用將大大提高制造裝備的精度與效率，并實現自動化與智能化。目前制造業所采用的信息化技術包括ERP、CRM、SCM 、MES和APS等。
其次，努力培育精益企業文化。這點最不容易，因為實施精益生產，其實需要改變很多人的固有思維和做事方式，容易受到部分人的抵觸和反對。站在顧客的立場考慮問題、追求完美、團隊合作、持續改善、快速反應和主人翁精神等都是說起來容易，做起來難。為了培育精益企業文化，高層管理人員的思想首先要改變，改變的過程正是管理層團隊獲得新知以及運用這種知識去制訂企業未來發展計劃的過程。企業領導要身體力行，才能帶動員工。同時，精益生產不可以淪為企業對外吹噓的“皇帝的新裝”。事實上，如果精益管理流于形式的話，帶來的弊病會使企業和員工都痛苦不堪。企業在導入精益生產的時候要注意員工的反應和意見，最大程度調動員工的積極性和主動性。培養精益企業文化，就是要做到企業上下一條心，員工與企業有同舟共濟的精神。
精益生產發展到今天，已經不僅僅是一種生產方式，而是一種管理思想，一種管理原則。其核心思想是“通過消除非增值(浪費)活動來縮短生產流程”。其實施過程則因地而異，必須根據企業的具體業務內容和生產技術來制定適合具體情況的解決方案。精益生產并非是一套可以從其他企業照抄過來的一成不變的程序，甚至連豐田生產系統的根本原則都必須進行這樣或那樣的調整來適應具體的情況。上海日立在實施精益生產的過程中，更能深刻地體會到精益生產是一種靈活的理念，不是一套可以硬性拷貝的工具。企業必須將精益生產的實施上升到企業戰略的高度，充分理解精益生產的真諦，并靈活結合企業自身特點構筑適合的精益系統，才能充分發揮出精益生產的強大生命力。因為企業的精益文化貫穿了價值創造的全過程——從概念到投產的設計過程、從定貨到送貨的信息流通處理過程、從原材料到成品的物質轉換過程以及全生命周期的支持和服務過程，涉及每一個部門。每一個員工，包括最高領導層的身體力行尤為重要。
學習和實踐精益管理，是一件必須長期持之以恒的事情，豐田花了近35年的時間才取得驚世的成就。對于正處于迅速成長期的中國企業而言，急于求成的浮躁心態是精益生產取得成功的最大障礙。雖然精益生產可以在短期內就取得顯著的效果，但精益生產沒有止境，加上競爭環境的不斷變化，企業必須堅持“持續改善”。實踐精益生產，沒有魔術，沒有秘方，一切都要靠企業自己的團隊去學習和實踐。