“精益生產”推行方式與企業目標的悖論(最短時間內讓“LP”取得突破性效果)
作者：管理員 | 發布時間：2014-07-23
精益生產雖好，但是僅僅靠學習，并不能超越對手！
我們一定要闖出一條更好的路，才有可能打敗對手！
既然說“精益生產”的推行方式不符合企業的目標，我們還是回到一個非常古老的話題，企業的目標到底是什么？否則，大家會說我在嘩眾取寵，無病呻吟！
（1）企業的目標及其實現途徑
那我們來看，企業的目標到底是什么？以及如何實現企業的目標？
企業的目標，這個老生常談的話題，地球人都知道，企業的目標只有一個，就是“利潤”。
這是毋庸置疑的。企業的目標絕對是利潤！因為對于任何投資行為來講，利潤是唯一的動力和目的。如果將企業的目標進行量化，對于企業來講，應該賺多少利潤呢？
答案很簡單——“賺盡可能多的利潤”。不管企業所處的行業有多么不同，企業自身的狀況有多么不一樣。所有企業的目標總是唯一的——利潤最大化（即：MAX利潤）。
道理很簡單，對于投資，能賺兩塊錢，誰都不愿意賺一塊錢。
企業要如何才能實現利潤最大化的目標呢？
很明顯，在Max利潤的驅動下，企業應該將所有能賺錢的項目都做了。從消除浪費的角度來看，就是要把企業中所有的浪費都消除了。這樣企業的利潤就實現最大化了。
這是非常理想的狀態。——但很明顯是不現實的！
對任何企業來講，所能投入的資源都是有限的。這里有限的資源，并不是單純的指資金，還包括了人員、能源以及時間等等一系列企業所擁有的要素，這些資源都是有限的。
在有限資源的限制條件下，企業不可能把所有能賺錢的項目都做了，也不可能消除所有的浪費。
任何企業所追求的，都必然是在有限投入資源的前提下獲取最大的利潤。這就要求，為了實現利潤最大化的目標，企業應該把有限的資源投入到最賺錢的項目上，消除浪費，也應該消除最主要的浪費。
用簡單的等式來描述企業的目標，就是：
Max利潤=Max產出 – Min投入
從這個等式，我們就可以得出：
為了實現利潤最大化的目標，企業應該將有限的資源投入到收益最大的項目。從而實現用最少的投入獲取最大的產出。
不管是產出最大化還是投入最小化，都不能實現企業利潤最大化的目標。
理清了企業的目標，接下來我們再來看精益生產。不過，在看精益生產之前，我們還是先來看一下6sigma改善。因為二者的聯系非常緊密，而且有聯合的趨勢。
（2）6sigma改善的目標及過程
眾多周知，6sigma是一種快速地、突破性地改善，一種可以在短時間內取得突破性改善的方法。其追求“零缺陷” （zero defect）。
6sigma在追求“零缺陷”的改善過程中，認為所有的缺陷并不同等重要，而是認為重要的20%的缺陷占據了總體缺陷的80%。這就是“二八定律”。6sigma完全不主張全面消除品質缺陷。而是認為要尋找重要的20%的缺陷，集中資源消除這些重要缺陷，以求在最短的時間內取得突破性的改善。
整體來講，6sigma的改善過程中。在D階段，通過尋找、篩選缺陷，找出其中最重要的Top3或者Top5缺陷。在后續的階段中，通過M階段、A階段不斷地對影響品質的主要因素進行篩選。在I階段，對極少數的關鍵因素進行改進，從而取得在上品質大幅度、地突破性地快速提升。最后，對關進因素進行管控，確保項目改善成果。
縱觀整個6sigma項目，就是一個尋找重點問題，解決重點的過程。把“二八原理”運用到淋漓盡致，這才是6sigma項目能夠在短時間內取得突破性收益的關鍵。
而6sigma改善的諸多工具，都是在為準找和改善主要問題服務的。很明顯，6sigma的改善過程是符合企業追求“利潤最大化”的目標的。
我們不禁要問，既然6sigma的改善可以在短時間內取得突破性的改善效益，為什么精益生產不可以在最短的時間內取得突破性的效果呢？
（3）精益生產目標及其推行
如果我們把“二八原理”應用到企業的浪費中，我們是不是可以得出下述的結論：
在企業所有的浪費中，20%的主要浪費占據了企業浪費成本的80%。
如果認同上面結論的話，是不是意味著：
只要消除或削減重要的20%的浪費，企業的浪費成本就可以快速、大幅度地降低。而不是消除所有的浪費！
基于上述的結論，我們再來看精益生產的改善。
精益生產主張全面消除企業的浪費，從而不斷降低企業成本，以獲取更多利潤。在這個過程中，對浪費進行了總結，形成了“七大浪費”。精益企業要全面消除“七大浪費”。精益生產追求“零浪費”。
在改善的目標上，可以說精益生產與6sigma是殊途同歸！并無差異。
但是，精益的改善的中，同樣有諸多的工具。這些工具都是為了尋找和解決問題而存在的。
在企業生產的過程中，不可避免地會受到人員、設備、材料、方法等各種異常因素的影響，從而導致生產受阻，我們習慣性地希望通過各種方法來消除這些異常。
比如導入TPM和“自働化”，是要提高設備的穩定性，從而減少設備故障對生產的影響，SMED是為了減少轉換的浪費，通過實施價值流和JIT，是為了消除庫存的浪費……
但是，依據“二八原則”，我們需要回答一個最基本的問題，我們努力運用各種工具，想要消除的浪費是企業重要的浪費嗎？如果不是，消除了這些浪費，雖然有助于企業更好地運行，但并不足以從根本上改善企業的狀況，這很明顯違背了企業利潤最大化的目標。
若連浪費是多少，在哪里都不清楚，談消除主要浪費？無異于癡人說夢！
試想：
（1）我們努力推行SMED，希望減少轉換的浪費，但是，如果有明確地數據證明轉換的浪費其實只是工廠浪費中不到5%，你還要繼續這個項目嗎？
（2）我們努力推行TPM，我們能消除所有設備的異常嗎？我們能消除設備的所有異常嗎？若不能，我們應該怎么辦？
（3）極端一點，在導入精益生產的時候，我們習慣性地完成VSM，要消除庫存的浪費，能肯定庫存浪費就一定是所有企業最大的浪費嗎？（如果真是的話，也許每個企業的精益生產都可以成功了！呵呵——，極端了一點！）
……
我們不得不承認一個簡單的事實——不管是什么精益的方法或者工具，其目的都是盡可能多地消除浪費。
對比精益生產的改善與6sigma改善，我們會發現二者最大的不同在于——重點。
為什么精益生產的改善不能專注于重點呢？我們會有諸多的理由，甚至借口。每個企業的行業不同，浪費的重點很難把握。或者管理方式不同……
對于6sigma來講，不論是什么行業的企業，什么類型的企業，都是要從重要的缺陷進行改善。
這才是6sigma改善也精益生產改善的最大不同。
同時，我們不得不承認，任何行業的企業，其目標都是追求利潤最大化，也都會受到資源有限性的約束。要想實現利潤最大化的目標，企業就應該將主要資源集中在重要的浪費上，而不是全部的浪費上。
我們也不得不承認，企業在推行精益生產（LP）的過程中，根本不可能消除所有的浪費，同樣因為資源的有限性。
只要消除主要的20%的浪費，就足以使企業的狀況發生根本的改變，而且，隨著問題的不斷解決，企業的主要浪費也會不斷改變，持續專注于改善最主要的20%的浪費，企業推行精益生產（LP）的過程必然會被大幅度縮短。這才是企業實施精益生產的的捷徑，也是符合企業目標（利潤最大化）的最正確的路。
如果認同上述的觀點，也許對我們來講，深入思考：
為什么在6sigma改善上，抓重點就這么簡單，而在推行精益生產消除浪費的過程中，尋找重點就這么困難。這才是我們推行精益生產的時候要重點考慮的問題。
精益生產的理念雖好，但在方法上并不是沒有缺陷！
工具永遠都只是工具，工具的價值最大化，取決于運用工具解決什么樣的問題，而不是工具本身有多么先進，多么神圣！只有抱著這樣的思想，才能不為工具所困，才能真正駕馭工具，讓工具為我所用。這才能——無招勝有招！
——題外話
在工作中，我們習慣性地每天喊著“要抓重點”，“要解決主要問題”等等。但是，真的解決了主要的問題嗎？
對于企業來講，判斷企業的主要問題是否得到解決的最直觀的判斷依據就是——看結果，企業的效益是否獲得大幅度地提升？
這是一個簡單的因果關系，既然企業的主要問題都解決了，企業的效益還不會大幅度提升嗎？
“抓重點”，不應該僅僅是一種理念，而應該有具體可行的方法去支撐。否則，再好的理念，都只能是空中樓閣。